Entre vocation associative et modèle entrepreneurial, entre réalités économiques et aspirations humanistes…, nos organisations sont placées au cœur de systèmes complexes.

Face aux évolutions de l’environnement législatif et réglementaire, aux contraintes budgétaires, aux coopérations associatives de plus en plus pressantes, à la complexité croissante de la fonction d’employeur, les gestionnaires publics et privés se doivent d’effectuer une relecture exigeante de leur pacte fondateur, leurs principes éthiques et leurs visées stratégiques.

Le projet associatif est le fruit de la volonté de la gouvernance et l’expression d’une démarche d’affirmation d’une identité ainsi que d’une compétence professionnelle des acteurs : administrateurs, Direction et les salariés, qui ont ensemble, chacun à leur place, la responsabilité d’en être les acteurs.

L’élaboration du projet d’établissement est une étape décisive pour tout ESSMS et un cadre de référence indispensable.
Le projet d’établissement, peut également s’avérer un outil efficace pour impulser une dynamique institutionnelle, renforcer la responsabilisation du personnel et améliorer la cohérence des actions au regard des besoins des usagers.

L’article L311-8 du Code de l’Action Sociale et des Familles indique que chaque établissement ou service social ou médico-social doit élaborer un projet d'établissement ou de service. Ce document obligatoire  doit être à la portée de tous ; usagers, familles ou représentants légaux, professionnels et partenaires institutionnels.

Etabli pour une durée maximale de cinq ans, après consultation du conseil de la vie sociale ou, le cas échéant, après mise en œuvre d'une autre forme de participation, il est communiqué et affiché dans l’établissement à la disposition de l’ensemble des parties prenantes . Il est communiqué aux autorités de tarification .

Le décret du 29 février 2024 précise le contenu minimal de ce document notammen :

Les gestionnaires d’établissements et services du secteur sont tenus de conclure des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) avec leurs autorités de tarification.

Ces CPOM concernent tous les types d’ESMS et doivent permettre la mise en oeuvre opérationnelle des orientations stratégiques départementales et régionales, la définition des orientations politiques des gestionnaires, l’amélioration de la performance et de la gestion interne des établissements (dans un souci d’amélioration continue du service rendu aux usagers, de la performance et de l’efficience de la dépense publique),

Le CPOM revêt une opportunité pour le gestionnaire de s’engager avec son autorité de tarification sur une période pluriannuelle qui peut s’échelonner sur 5 ans et qui lui permet de bénéficier ainsi d'allocations budgétaires correspondantes au regard des objectifs définis conjointement.

Il est parfois l'occasion d'amorcer ou de relancer la dynamique interne de l’organisation gestionnaire et de ses établissements et services par l’interrogation des priorités stratégiques, le questionnement de la pérennité des moyens et les coopérations externes à mettre en place.

Toutefois, cette démarche reste relativement complexe et nécessite une forte implication de la structure et de ses dirigeants, une anticipation et une préparation rigoureuse

La question de la transformation de l’offre médico-sociale devient un enjeu majeur de la politique engagée par les pouvoirs publics avec les gestionnaires d’établissements et services.

Absence de ruptures de parcours, réponses inclusives vont dans le même sens : consolider une organisation territoriale intégrée au service des parcours de santé et de vie des personnes et améliorer en continu la qualité des accompagnements en favorisant l’adaptation des pratiques tant à domicile qu’en établissement.

Ainsi en s’appuyant sur la politique de prévention, le développement de l’offre de services et l’innovation, il s’agit de favoriser la fluidité des parcours et l’individualisation des réponses par une organisation plus souple en dispositifs favorisant la coopération territoriale entre les acteurs.

Ces évolutions affectent le fonctionnement les établissements et services (organisation des activités, gestion des équipes, relation avec les bénéficiaires…) et nécessitent une réflexion quant à l’évolution de l’offre actuelle au regard des besoins observés couverts ou non couverts sur le territoire de référence ainsi que la mise en place d’organisations nouvelles et innovantes visant à une prise en charge optimisée des publics.

Une opportunité à saisir pour les gestionnaires pour questionner leur pacte fondateur, questionner leur offre et expérimenter de nouvelles formes d’accompagnement

L’environnement des structures gestionnaires et des établissements sociaux et Médico-sociaux est en pleine évolution et se trouve confronté à un phénomène de concentration des acteurs qui s’amplifie.

Nombre de dirigeants ont bien compris qu’une coopération choisie aujourd’hui est certainement plus bénéfique qu’une coopération imposée demain !

Face à cette tendance incontournable, les gestionnaires doivent garder à l’esprit la nécessité de dérouler à la fois une réflexion politique et stratégique autour du projet associatif tout en l’accompagnant d’une évolution du mode d’organisation des activités opérationnelles.

Il n’existe de solution pertinente qu’en fonction de la situation propre à chaque association, pour répondre une logique d’action et non de réaction, une dynamique de projet au bénéfice des personnes prises en charge car si coopérer est une nécessité pour une grande partie des acteurs, coopérer ne se décrète pas et demande un temps certain pour la mise en œuvre.

Depuis quelques années, les logiciels permettant de gérer les métiers des structures médico-sociales ont remplacé en grande partie les cahiers, fiches, tableaux Excel utilisés précédemment. Comme l’encadrement, les personnels intervenant auprès des usagers sont invités à se connecter pour gérer leur activité comme les informations concernant les usagers.

Cependant, aujourd’hui, le contexte évolue rapidement
L’interopérabilité entre les différents outils n’est pas toujours assurée. Cela peut concerner un établissement, entre outils de gestion administrative et financière et outils métier.

Mais un grand chantier s’est ouvert devant nous : l’interopérabilité entre les outils de structures différentes afin de faciliter l’échange d’informations usagers, pour un meilleur suivi et une plus grande efficacité d’une prise en charge coordonnée.

Les outils de mobilité s’imposent peu-à-peu : ils facilitent le suivi et l’enregistrement des informations depuis le domicile de l’usager ; ils permettent de limiter les déplacements au bureau des personnes intervenant à domicile.

Comment adapter le système d’information aux évolutions imposées par les administrations comme par l’écosystème dans lequel on évolue ? Comment faire évoluer les outils numériques, lesquels remplacer, lesquels éviter ? Et sur quelles bases décider ? Comment optimiser les fonctionnements et les usages, avec une réelle adhésion des personnels ? Comment informatiser, outiller, sans trahir les valeurs qui sont au fondement même des métiers ?

Promus par la loi ° 2015-1776 du 28 décembre 2015 relative à l’adaptation de la société au vieillissement, les services polyvalents d’aide et soins à domicile (SPASAD) sont une opportunité pour les SSIAD et les SAAD de coordonner leurs missions pour mieux répondre aux besoins toujours plus complexes et divers des personnes fragilisées, nécessitant à la fois des prestations d’aide et de soins à domicile.

L’expérimentation d’un SPASAD nécessite d’établir des partenariats autour de la personne, d’anticiper la perte d’autonomie par la mise en place d’actions de prévention, et bien sûr de se coordonner de manière efficiente.

Un tel dispositif ne peut être créé qu’en fonction de la situation propre à chaque gestionnaire et à chaque structure. L’analyse de cette situation constitue un préalable pour répondre à une logique d’action et d’innovation sociale des acteurs et développer une dynamique de projet au bénéfice des personnes fragiles.